Juan Carlos Pérez Espinosa, Presidente Global de la DCH-Organización Internacional de Directivos de Capital Humano, se refiere al panorama actual de las áreas de recursos humanos al interior de las empresas. Flexibilidad laboral, cuidado a la salud mental, diversidad y el rol protagónico de los directivos de capital humano en los objetivos organizacionales, son parte de los temas que aborda en esta entrevista.

“2021 ha sido un año fascinante para la Organización DCH: hemos desplegado nuevos proyectos tanto nacionales como internacionales; las actividades internacionales cada vez tienen un peso mucho mayor en nuestra organización”, señala Juan Carlos Pérez E.

En 2021, la DCH fundó tres Centros Internacionales: uno enfocado a startups tecnológicas de Recursos Humanos, otro a impulsar el liderazgo femenino y otro al desarrollo del talento joven.

“En 2022, además del proceso de consolidación de estos centros internacionales, vamos a desarrollar Centros de Excelencia en todos los ámbitos vinculados con la Dirección de personas tanto nacionales como internacionales”, anticipa.

Los Centros de Excelencia, explica el presidente global de la DCH, se van a centrar en temáticas vinculadas con la dirección de personas y van a crear además entregables que permitan al resto de las compañías identificar buenas prácticas en cada una de las áreas.

Contarán con una gran plataforma interactiva en la que los miembros de DCH podrán compartir experiencias en cada centro de excelencia, de tal forma que, los asociados de DCH de cualquier país, van a poder integrar esta plataforma con las prácticas que puedan servir de referencia en sus compañeros en cada una de las temáticas y hacer que cualquier miembro de DCH pueda hacer una consulta sobre cualquier temática dirigida al centro de excelencia siendo éste el que responda.

¿Podríamos afirmar que durante los últimos años pandémicos, las áreas de recursos humanos o gestión de capital humano, han cobrado más protagonismo?

—Las áreas de Recursos Humanos ya estaban tomando una posición central en las organizaciones debido al proceso de transformación digital y cultural vivido en los últimos años. Las compañías entendieron que la transformación digital es en primer lugar, la transformación cultural y por lo tanto debían apoyarse en el departamento de recursos humanos para poder hacer transformaciones organizacionales eficaces y transformaciones digitales eficaces.

—Todo esto se aceleró y se multiplicó como consecuencia de la pandemia. Los departamentos de capital humano tuvieron que dar respuesta a una situación realmente complicada como todos sabemos.

¿Por qué?

—Además de las actividades habituales que tiene que atender la función de personas, tuvo que improvisar la llegada del teletrabajo. Muchas compañías que no tenían ninguna experiencia en teletrabajo, tuvieron que ayudar a los empleados en los procesos de desarrollo en entornos completamente diferentes, tuvieron que improvisarse modelos de formación, ayudar a los líderes a dirigir personas de manera remota sin tener experiencia ni formaciones previas y además de todas estas cosas en paralelo, tuvieron que cuidar los temas vinculados con la salud, tanto de la salud física vinculada con la Covid como con el impacto emocional que ha generado en las personas.

—Durante la pandemia los CEOs se han apoyado fundamentalmente en dos patas: por un lado, el director financiero, por razones obvias y por otro lado el director de personas como elemento de adaptación y transformación a esa realidad.

¿Cómo ha sido el escenario de los recursos humanos en España?

 —Las tendencias de recursos humanos en España, realmente son parecidas a las de Chile. Una de las cosas que más sorprenden a muchas personas cuando ven nuestros estudios, es que no hay muchas diferencias entre las prioridades que se plantean en España, en Europa en general, y América Latina. Suelo explicar esto porque hay una razón de fondo, y es que los miembros de DCH en todos los países en los que cooperamos son grandes empresas.

—Las tendencias y problemáticas en todas las grandes empresas tienden a ser las mismas independientemente de países. Es verdad que luego cuando bajamos al nivel de las pequeñas empresas estamos en un mundo completamente diferente, pero las tendencias están bien marcadas. Estamos viendo que cada vez el rol del directivo de capital humano está más vinculado con el CEO, más implicado en el desarrollo de negocio y está tomando un papel creciente en los procesos de transformación. Hay quien cree que el futuro del directivo de capital humano es convertirse en un director de transformación.

Entonces, ¿cuáles serán los principales desafíos para esta área?

—Hay un tema que está en la agenda de todos los directores de RR. HH. en España (y me consta que también en Chile), que es, por un lado, cómo vamos a gestionar todo lo que tiene que ver con el trabajo híbrido, con el futuro del trabajo y la flexibilidad laboral. Todos estos temas que están en el centro de las preocupaciones de los departamentos de recursos humanos.

—Por último, sin duda hay un tema de creciente importancia, central a las organizaciones, que es el cuidado de la salud emocional de los empleados. Está siendo un tema principal en el departamento de personas.

¿Y qué hay de la llamada “flexibilidad laboral”?

—Como comentaba anteriormente, la flexibilidad laboral es un reto. Es un reto para las compañías y es una cuestión que tiene muchas problemáticas y muchas aristas. En conversaciones con directores de recursos humanos, especialmente de compañías que tienen una alta presencia de empleados que tienen que estar físicamente en su puesto de trabajo bien porque sean temas industriales, o bien por atención al cliente, o bien del sector de la distribución. Se va a plantear un problema importante de diferenciación entre empleados en función de la actividad que desarrolla en la organización y esto sin duda puede impactar la cultura corporativa. Es un tema de los directores de personas van a tener que resolver, y no es un tema sencillo.

—Por otro lado, especialmente en determinados sectores, como decíamos, el tema de teletrabajo se va a desarrollar fuertemente, hay posiciones tecnológicas en las que incluso se demanda ya “full remote”. Eso también tiene implicaciones importantes para el director de personas, implicaciones que tienen que ver con cómo se gestiona el compromiso de esas personas y la vinculación con la cultura corporativa.

Inclusión y diversidad también son temas que están sonando fuerte. ¿Cuáles son los desafíos?

—Sobre el tema de inclusión y diversidad creo que es algo indiscutible, no se trata solo de un tema de equidad, ni siquiera de justicia, que lo es, obviamente; es un tema de competitividad empresarial.

—Las empresas tienen que ser diversas porque la sociedad es diversa, y para que una empresa sea competitiva tiene que ser diversa y tiene que extender una diversidad en todos los ámbitos. Los departamentos de recursos humanos lo tienen claro, y tenemos que conseguir que todos los decisores en las empresas entiendan que la diversidad e inclusión no es algo a hacer, es algo imprescindible que aporta valor y que permite generar ventajas competitivas a las empresas.

—Por lo tanto, los directivos se enfrentan a retos muy interesantes, porque van tener que ser capaces de conciliar situaciones complejas como vienen haciendo en los últimos tiempos. Suelo decir que estas situaciones con las complejidades que han generado han permitido de hecho posicionar al directivo en la función de personas en el centro de las organizaciones porque la respuesta que ha conseguido dar del departamento de recursos humanos, en mi opinión, ha sido extraordinaria con una situación tan compleja y estoy seguro de que lo seguirán haciendo los próximos tiempos.